金曜日の「知識創造企業」は第８章（最終章）の2回目です。下記の３と７を英語で見ていきましょう。
処方箋 guidelines
1.知識ビジョンを作れ Create a knowledge vision.
2.ナレッジクルーを編成せよ Develop a knowledge crew.
3.企業最前線に濃密な相互作用の場を作れ Build a high-density field of interaction at the front line.
4.新製品開発のプロセスに相乗りせよ Pigyback on the new-product development process.
5.ミドル・アップダウン・マネジメントを活用せよ Adopt middle-up-down management.
6.ハイパーテキスト型組織に転換せよ Switch to a hypertext organization.
7.外部世界との知識ネットワークを構築せよ Construct a knowledge network with the outside world.
3.は、つきつめると製品を開発する人が営業活動もするということでしょう。キーエンスなどが例で、実際に高い収益を上げています。この本では、そのちょっと手前で、製品開発の最前線に濃密な知的活動をするチームを投入すべきであると言っています。
“In other words, our hunches, perceptions, mental models, beliefs, and experiences are converted to something that can be communicated and transmitted in formal and systematic language.”
hunch ハンチ ひっかかり、つっかえること
perception 認知
“Metaphors and analogies are often used in carrying out a dialogue among crew members.”
mataphor 隠喩
analogy ひゆ、たとえ話
dialogue 「ダ」イアろグ 対話
“The more mature the market, the more knowledge becomes tacit.”
mature マ「チュ」ア 成熟した
7.は、よい顧客を捕まえて知識ネットワークを外部に広げるということですね。。
“But on occasion, one comes across creative customers who are adept at externalizing their tacit needs. Mobilizing the knowledge of this small group of creative customers or “opinion leaders” is critical to the knowledge-creation process.”
on occasion ときどき、時折
be adept at アデプト ～に熟達した level 10
externalizing 外部化する
mobilizing 機動化する
処方箋を述べたあと、二項対立を使って説明しています。
dichotomy ダイ「コ」トミー 二項対立、二分法、ふたまたに分かれること
tacit/explicit, body/mind, individual/organization, top-down/bottom-up, bureaucracy/task force, relay/rugby, east/west
最後から2番目のものは、陸上のリレーとラグビーのたとえです。
“Once the product concept was determined, several functional departments carried out concurrent activities under a clear division of labor.”
concurrent 同時の
clear division of labor 労働を明確に分割する
“This knowledge-creating process is no longer an enigma. This process is also no longer endemic to Japanese companies. It is universal.”
enigma 謎
endemic 内部の
※面白い本で、ためになりました。この本は今回で終わりにします。次回は日本の古典のどれかにしたいと思います。